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棋牌平台,棋牌官网网站,棋牌游戏APP下载在“十五五”周期开局之年，一场专业交流盛会于1月9日在深圳举行。可研智库2025年度研究成果发布会以“营之道：企业保值的自我革命”为主题，汇集了行业标杆企业实践者，共论地产行业深度转型之路。
可研智库创始人兼总经理贾春晖在开场致辞中指出：“所有曾经的安全边际都在消失，转型是唯一的生路。从‘空间建造者’向‘城市运营综合服务商’的革命性转型，已经不是企业的战略选项，而是生存必需。”
贾春晖首先用几组“刺痛的数据”揭示了行业底层逻辑的剧变：“经测算，2025年房地产行业商品房销售总额将在8.4万亿左右，或已回到2015年水平。但是，2025年是在更高房价基数上实现的，行业销售套数及销售面积已较大幅度萎缩。”这一判断背后，是期房完全主导市场的格局发生结构性突变，行业信用体系与交易模式面临根本重塑的现实写照。
可研智库研究数据还显示：2021年至2023年，地产开发从业人员从210万锐减至160万，3年内流失近50万人。这一数据在2025年预计为120万。也就是说，从2021年房地产行业进入盘整周期后，5年间地产开发人员流失近100万。
“资产失锚”是根源，直接触发“信用失重”与“央企失血”。存货价值的暴跌（资产失锚）不仅吞噬利润，更直接导致资产负债表恶化和抵押物价值缩水，从而加剧金融机构的避险情绪，切断信用输血渠道（信用失重）。一向稳健的央企也难以独善其身，被迫为存量资产计提巨额减值（如2025年第三季度部分头部房企减值规模惊人），导致利润表由正转负，陷入“失血”状态。
利润危机迫使企业寻求“产品突围”，但“失焦”风险加大。在规模扩张失效后，产品创新成为理论上突破利润困境的出路。然而，“第四代住宅”等产品建安成本普遍增加30%以上，在整体市场购买力不足的背景下，高昂的创新成本与不确定的溢价能否被市场接受，存在巨大疑问。这导致产品创新要么沦为难以复制的“盆景”，要么在降价中去化，进一步加剧“失血”。
开发端困境向运营端传导，“服务失衡”成为必然。开发商主业现金流紧张，必然削减对物业服务的支付与补贴，将压力转嫁。同时，业主端对物业费价格敏感度提升。两相挤压，物业行业“不可能三角”（质量、成本、收费）矛盾激化，导致净利率跌破5%的生死线，部分企业只能选择“主动撤场”。
所有维度的压力，最终汇聚于“更新失算”。城市更新本是转型的重要方向，但其复杂的盈利模型要求企业具备强大的资金耐力、精准的运营能力和多元的融资能力。在资产贬值、信用萎缩、利润微薄、现金流紧绷的当下，部分房企已无力承担长周期、重投入、回报不确定的更新项目。这使得城市更新难以成为行业的即时解药，反而可能成为新的资金沉淀池。
六大“失速”现实的数据镜像清晰地表明，房地产行业已进入一个资产负债表衰退与盈利能力危机相互强化的艰难阶段。单一环节的修补已无济于事，必须进行系统性的重构。
突围的关键在于打破数据揭示的非良性循环：企业必须彻底放弃对资产价格上涨的幻想，通过壮士断腕式的资产处置（解决“失锚”）来修复资产负债表；在此基础上，将有限的资源集中于能够产生稳定现金流的运营业务（扭转“失衡”与“失算”），即便是产品创新也应聚焦于成本可控、需求明确的“真正的好房子”。最终，用可持续的利润和现金流，而非不断贬值的土地资产，来重建金融信用（修复“失重”），完成从开发商到运营服务商的重要一跃。
这注定是一个痛苦但必需的过程。数据不会说谎，它既是行业困境的冰冷刻度，也应是驱动深刻自我革命的最清醒号角。
存量觉醒：超280万亿沉睡资产，等待“运营赋能”与“REITs金融创新”的双轮驱动。
可研智库基于对327家地产开发及物业企业的连续6年跟踪研究，发布了2025年行业核心数据诊断：
布局聚焦：百强房企平均布局城市数量持续下降，从“广撒网”转向“高能级城市深耕”。按城市能级精细化分析显示，一线%，而三四线%，推动企业制定“精准深耕”策略。
份额收缩：百强房企销售规模占比从2023年的50%降至2025年的约45%，行业集中度出现短期逆转，中小房企通过区域深耕仍有一定生存空间。
人员精简：2021-2025年，百强房企人员规模降幅达60%，调整剧烈。2025年百强房企开发人员均值减少12%，效能数据降幅均超10%。
效能数据全面下滑：2023-2025年组织效能数据分析显示，人效、元效、城效指标有不同程度下降：
贾春晖特别指出：“2025年管理费率相较2024年百强房企均值走高。虽然相较2023年的峰值，市场回归到一个相对稳定的状态，但这仍然不能降低市场下行带来的企业运营压力。”调研发现，人工成本总额占管理费占比达到80%甚至更高的企业不在少数，这也迫使了薪酬结构的改革。
营收增长失速：2025年上半年，63家上市物企营收总额1487.9亿元，同比增速仅4.1%，增速较去年同期大幅下滑。
回归基础服务：基础物业服务收入占比提升至72.4%，社区增值服务占比下降，行业聚焦“主业”。
现金流承压：行业现金及等价物总额同比下降5.1%，加强账款催收、改善现金流成为共识。
独立性挑战：受关联方影响及主动退出低效项目影响，第三方在管面积占比出现小幅下滑。
TO50物企呈现“头部集中、尾部收缩”的分化格局，同时签约面积（储备资源）与在管面积（实际规模）的反向变化，说明行业正处于“优化管理规模、聚焦优质项目”的调整阶段。
⏩【更多详细数据，请咨询可研智库《2025中国地产业及物业组织力研究报告》】
核心转变是从“土地财政”（收入占比从28%降至18%）到“股权财政”（政府引导基金规模达12.84万亿）。企业需要重新定位为“城市运营合伙人”，从单纯的土地开发者转变为与城市共同成长的综合服务商。
可研智库由此提出了三大战略选择建议：对于资源型企业，应强化政企合作与资源整合能力；对于产品型企业，需聚焦产品力与品牌溢价；对于服务型企业，则应深化运营服务与客户关系。
组织能力成为转型的核心支撑。可研智库将企业分为两类，分别提出组织变革方向：
组织形态应从传统金字塔型转向“蜂窝型”或“赋能平台型”，强化支持创新与业务协同的赋能中台。目标在于驱动第二曲线增长，赢在未来。
人才策略上，需大力孵化“金融+科技+产业”复合人才，目标占比大于25%。考核机制应侧重运营效率、服务满意度、创新业务增长。
组织形态需建立极度扁平、高效的“战时”专班制，核心包括保交付、债务重组、资产处置三大专班。对内，强化税务与债务管理等部门的协同联动；对外，依托政府与金融机构组成的专项工作班子。
考核聚焦项目交付率、有息债务削减进度、经营性现金流改善。数据印证显示，截至2024年底，“白名单”项目获超5万亿元贷款审批，全年交付373万套；微观层面，融创中国2024年交付17万套，完成154亿元境内债重组。
中国海外发展有限公司人力资源部助理总经理李文烜在主题分享《人智共生视人为人—HR业务对AI落地的思考与实践》中，从哲学与经济学视角深入剖析了AI与人力资源管理的本质关系。
他指出，房地产行业正从“野蛮生长”迈向“精细化管理”，组织与人力资源管理的重构是穿越周期的关键。面对AI技术浪潮，人力资源管理者需在拥抱与警惕间找到平衡，技术的温度，始终取决于掌握技术的人如何定义“人”的价值，其核心始终是“人是目的，而非手段”。
李文烜从逻辑学视角分析，当前AI的本质是基于大数据的“归纳法”，是从具体事实中总结普遍规律，依赖重复观察和样本经验，并不产生“新知识”，无法像人类一样通过“演绎法”进行创造与预见。而人力资源管理的使命，在于优化企业内“人”与生产资料、组织架构的协同关系，构建最佳生产关系以实现价值最大化。因此，相当长一段时期内的AI是强大工具，而HR则是价值创造的核心。
事务层（AI为“替代者”，替代率70%-85%）：建立本地部署的专有知识库，将制度查询、算薪、数据统计等标准化工作交由AI处理，如内部“小海AI助理”，极大提升效率，促进经验沉淀，释放HR精力。
流程层（AI为“增强者”，替代率30%-50%）：聚焦人机协同。一是封装专家经验，让“少数人的个性化经验”变为“多数人的标准化生产力”，通过持续输入“错题集”，降低行活失手的概率，提升管理下线，帮助更多HR实现从“事务执行者”到“价值创造者”的跃迁。如构建“数字孪生”人才系统，将选人用人经验标准化；再比如立足已有的组织诊断方法论和管理行为标准数据，建立组织基础行为分析工具，AI自动生成组织效能诊断报告，助力管理决策。
战略层（AI为“协作者”，替代率5%）：在涉及复杂决策的平衡艺术、组织能量的激活系统、人性化体验的顶层设计等领域，必须由人主导。例如，战略型决策、组织架构和组织机制设计、识别并激活“有争议”人才、通过“海之子”培养体系构建的师生情感纽带，这些创造组织能量与人性体验的工作，AI无法替代。
李文烜提出四项关键思考：建立科学的评价框架（业务标准化）并积累有效数据（管理数字化）是开发使用AI工具的前提和基础，在应用阶段必须坚守数据安全与隐私保护红线，防止技术异化，确保“技术向善”；应着力培养“擅长翻译、懂得共情、善于提问”的能驾驭和指挥AI工具的人；最终，人的非理性选择与情感连接构成了AI无法颠覆生产关系的核心壁垒。
他总结道：技术变革的本质是“创造性破坏”，它不断拓宽人类能力的边界。HR的核心职责在于以人为原点，驾驭工具理性，捍卫价值理性，用技术延伸人类的能力边界，以人性定义技术的应用价值，最终实现“人智共生”，让技术真正服务于人的发展与幸福。
王 晞 书籍《不息之力》作者、前招商蛇口控股股份有限公司副总经理、前珠江投资集团总裁
书籍《不息之力》作者、前招商蛇口控股股份有限公司副总经理、前珠江投资集团总裁王晞则从组织生态角度讲述了穿越逆境的组织生存之道。
他指出，中国企业平均寿命仅3.7年，中小企业仅2.5年，大企业平均寿命也不过7-9年。“过去30年，我们做对了什么？又错在了哪里？其实大家都很努力，但为何总走不出周期、撑不过困境？”
王晞认为，企业要回归第一性原理，从“一台追求极致效率的机器”转变为“能自我修复、持续进化的生命体”。他构建的组织生态模型包含四大系统：战略落地系统、组织运作系统、人才管理系统、领导力与文化系统。这四大系统共同构成企业的“不息之力”——“它不是永不跌倒，而是每次跌倒都能以更强的姿态站起来。”
贾春晖在做企业优秀实践分享时指出：新希望地产案例展示了民营企业如何通过组织重构支撑精品战略落地。
企业从2017-2021年的规模发展阶段（新一线城市布局、千亿规模、投资驱动），转向2022-2025年的聚焦精品战略阶段（聚焦1+N优势城市、聚焦豪宅/精品，“做一成一”的能力驱动）。
截至2025年，新希望地产聚焦精品战略的落地也初见成效：形成时尚豪宅D10、精品住宅D23两个产品系。2018年在成都开启首座D10，连续在武汉、重庆、沈阳打造4座D10，2025年在成都最核心地段也新斩获第5座D10，2026年下半年将升级首开。2025年，首次推出精品改善品牌——D23系列，首个D23已全面清盘，1年内在建开发5座D23。
在战略转型的背后也面临组织能力的转型与重构，新希望地产组织转型的核心包括：
建筑方案、景观、精装设计调回总部直管，产研条线转变总部“管控”职能到“服务”职能。总部作为专业高地、配置最优秀的人才，很好地解决产品持续高标准、一惯性以及创新迭代。
方案报规前由总部建筑负责建筑、景观、精装三专业方案拉通，方案报规后由项目建筑PM主责拉通落地，以解决三专业拉通问题；城市精装、景观工程在方案阶段前置介入，解决好品质落地问题。
总部产研设计人员下沉项目，与城市项目跨专业团队高效联动，在前置多专业及城市公司层面拉通后，直接汇报产品委员会决策，减少决策层级、缩短决策时间。
这种“总部服务中台+城市公司前线”的模式，确保了组织人效与产品一体化的高度协同。目前在探索运行，同时内部由总裁挂帅组建“组织优化专项组”，持续关注和优化组织运行顺畅度。
在产品严重同质化的红海中，“好房子”已从政策号召演变为唯一的生存法则。竞争维度已从单点突破升维为体系化能力的全面比拼。
首创城发集团品牌营销部总经理高广汉在《首创和园·以特有的社群温度打造租住“好房子”—从首创和园看资产运营实践路径》分享中，以北京朝阳区十八里店的“首创和园·繁星社区”为例，系统阐述了“好产品+好运营”的深度融合实践。
首创城发自2017年开始深耕长租赛道，2023年正式推出“首创和园”租住品牌，首创和园·繁星社区为首个入市运营的长租项目，也是北京目前最大的单体保租房社区，拥有6500多套住房。高广汉指出：“过去评价一个项目好不好，更多看规模、看利润水平，现在更多要关注‘用户怎么看’、‘客户怎么看’。”
他提到，首创在“好房子”理念下，结合自身特点打造“十好社区”模式，在精研多元化好产品的基础上，逐步探索运营维度的创新：
与“好社群”共同成长：结合租户特点打造丰富多样的社群活动，2025年全年执行超230场活动；“和园讲堂”每年举办近百场讲座，成为“园住民”的成长加油站；“社区主理人”计划为青年人提供了轻创业机会，成为社区共创、共享、共治的有效实践。
让“好治理”赋能运营：创新构建“五方共治”模式——运营方（首创）、物业方、社区（党支部）、警务、租户代表。这一模式有效管理了上万人的流动人口社区，党业融合保障了社区治理的“敏捷”与“活力”；全时物业和系统化快速响应机制实现了运营稳定。
用“好服务”优化体验：社区管理有素的管家成为“楼长”的后备力量，职责从入住服务延伸到社群运营方方面面；智能化的硬件和软件保证了安全与便捷的居住体验；多样化的共享空间与配套延伸了阅读、办公、亲子、娱乐、健身等各种场景，让生活拥有更多可能。
他总结道：“从红海到蓝海，需要换视角、换姿态、换服务心态，从‘一次性客户购买’转向‘长期客户服务’，从‘土地开发、房地产建设’转向‘产业链协同开发运营’以及‘与城市、客户共生共创’，是‘好房子’面向长租领域的共同课题。”
能建城发集团深圳区域总经理彭五洲在可研智库峰会上，分享了其基于央企背景构建的“好房子”实践体系。面对行业深度调整，能建城集团发的战略是聚焦高能级城市的核心区域、核心板块，这反映了其以质换量、稳健经营的策略。
他指出，“好房子”的核心是“好看”与“好用”，其体系响应“安全、舒适、绿色、智慧”的国家标准，并适配“兰园系”、“誉府系”、“颂玺系”三大产品线。针对市场从“有”到“优”的转变，公司构建了七大核心维度：
舒适与健康：声、光、热环境控制，新风系统（除霾效率≥95%）、全屋净水等
能建城发集团的实践表明，唯有将央企的体系化、标准化能力，转化为超越市场期待的产品力与品质管控，才能在新时代赢得客户。
贾春晖在做企业优秀实践分享时指出：在江苏房地产市场调整期，华发股份凭借独特的“四力模型”实现逆势增长，2025年1-11月业绩表现突出。
销售数据显示，华发股份在南京以22.25万m²销售面积位居房企第一，销售金额73.89亿元位列第二；在无锡则以24.26亿元权益金额排名第一。其项目在江苏省销售榜前十中占据四席，包括无锡中央首府、南京金陵月华等高热度楼盘。
产品创新力：打造如南京“金陵月华”等具有文化IP特色的项目，塑造产品差异化；
这一体系标志着华发从单纯建造“家的空间”向营造“心的共同体”转型。相比之下，绿城侧重于产品标准化的落地执行，中海则强调智慧科技与工程管控，三者分别代表了当前房地产企业追求品质的不同路径。华发的成功，正是通过“四力”协同，系统化回应了市场对高品质居住的整体需求。
贾春晖在企业优秀实践分享时，还谈到：作为央资企业，中信泰富地产一直很擅长打造滨江型产品业态，比如从城市滨江风貌改造、擦亮城市名片，到之后的商业运营，再到周边品质住宅的营造，在上海、广州等重点城市都取得了很好的成绩。
2025年，他们推出了“ Wellness 好房子体系”，这是他们整体的核心蓝图，致力于给出“中信答案”。这个体系以“四力”为四大支柱：滋养力、守护力、呼吸力、净化力。通过在产品、服务、营销这几大维度的整合，凭借长期主义的姿态，持续打造“好房子、好生活”的Wellness新范式。尤其是在“城市更新+城市运营”的战略转型中，这家企业做得非常不错。
在服务端，中信泰富地产也已完成客户满意度提升计划119项，包含公区优化、景观提升、客户活动等，几乎覆盖所有住宅项目。通过“6+N”全生命周期服务体系，让业主从“社区居住者”变成“美好生活享受者”。
传统“包干制”下的服务质量、成本控制、收费水平形成“不可能三角”，行业净利率持续下滑。根本破局在于推动一场组织革命，从封闭的“成本中心”重塑为开放的“社区生态运营平台”。
基础物联与数据层（降本）：通过物联网构建社区数字孪生，实现预防性维护、智能管控
服务集成与交易层（增收-核心）：提供标准化接口，引入管理第三方专业服务，从赚取差价转向收取通道费、交易佣金及流量分润。
生态协作与创新层（溢价）：有限开放能力，共同开发创新，获取数据服务费、生态溢价。
贾春晖在做企业优秀实践分享时指出：讲到赋能平台，以及运营平台化、产品化，就要提到路劲物业。
路劲物业将长者需求模块化为三大产品线：“健康守护”、“生活照料”、“文化服务”。运营完全平台化：从组织跨省“青海之旅”（深度游产品），到日常非遗手工、棋牌联赛、水彩课堂（高频社群），再到重阳节联动义诊、理发、婚纱摄影（资源整合）。
比较有特色的是路劲“劲芳华”项目，这是一个围绕银发经济打造的养老微生态实践，核心是“长者需求模块化”。这是2025年我在行业里发现的很有特色的模式，涵盖健康守护、生活照料、文化服务等领域，还推出了老年人旅行、餐饮、购物等实质性产品。
在这一模式下，管家角色从基础服务者，进化为“服务产品策划者、资源连接协调者、体验交付运营者”。
通过物业这个链接平台，其既与业主建立了深度交流，也推动了对地产项目的二次复购，是非常生动的实践案例。
贾春晖同时指出：卓越商企服务作为在IFM（综合设施管理）领域的领先企业，其2024年交付新项目142个，总面积2529万平方米，单年新增服务人数7.8万人。合作客户包括腾讯、华为、阿里等。
其“引航型领导力项目”针对储备/新晋总监，培养周期8个月，采用“学+练+考+辅+评”模式。项目亮点包括CEO挂帅带领核心高管完成85%+学习资源的内部开发交付，为每个学员量身定制发展规划。成果显著：54%的首届学员在结业后1年内完成纵向晋升或横向发展。
贾春晖还指出：电建物业打造了“七彩筑航”实训基地。通过内训师体系建设、梯队人才赋能培训和线上平台赋能三位一体的方式，构建人才培养体系：
线上平台：与“轻学堂”在线学习平台双轨并行，推进“四保一服”工程条线专业系列课程线上化。
谈到绿城服务，贾春晖指出：第一，绿城服务通过“全员管家”与“人机交互”两大举措，推动人效革命：
浙江绍兴某项目：“本岗位为主、管家岗位为辅”跨岗复用，项目人力成本占比从53.44%降至44.06%
山东济南某项目：“智能设备+兼职协同”人机协作，减少保洁1名，年节省成本约1.56万
江苏南京某项目：覆盖商业综合体、刚需住宅、高端住宅三类业态，紫悦广场保洁减少1人，全年人员成本降低4.8万元；紫京熙苑安全减少2人，全年人员成本降低18万元。
第二，信息化赋能·人才提质增效。“AI组织大脑”，核心是绿城服务联动阿里搭建的“组织效能平台”，实现人力成本管控与人岗匹配信息化管控。平台涵盖六大功能模块：
城市运营需要将点状的成功案例转化为可复制、可推广的专班运营和产品化能力体系。当然，核心是做好资产盘活与运营，可研智库在社区商业、街区商业、公园商业等领域都看到很多优秀的案例。
贾春晖在做企业优秀实践分享时指出：佳兆业集团华朗学校也是比较不错的运营案例。学校秉承“植基立本，成己达人”的办学理念，2025年华朗国际首届毕业生升学成绩卓越：12位毕业生收获86封世界名校录取offer，全员获得QS前20名校录取offer，超过67%学生获得英国G5名校录取offer。
学校的核心竞争力包括：全国名校长领衔的教师管理团队；全市乃至全省难以媲美的顶级名师阵容；斥资9.7亿重构的学习场景（45平方米生均面积、两大特色中庭、9米宽走廊）；以及独一无二的导师制、个性化教育等十大办学特色。
发布会上，可研智库重磅发布了自主研发的“城市运营综合服务能力”评价模型 。该模型旨在为行业提供一个客观、量化的转型进程评价工具。
核心公式：“城市运营综合服务商”指数= 战略引领力(20%) × 产品与模式创新力(25%) × 资产与资本运营力(30%) × 组织与数字胜任力(25%)
评估企业顶层设计能否清晰指引转型。核心观测点包括：城市运营收入占比目标及达成率；在TO-G（政府）、TO-B（企业）等高潜力赛道的收入增长；平台化模式收入占比。
评估企业将市场需求转化为可复制解决方案的能力。核心观测点包括：“好房子/好服务”产品系的标准化与复制成功率；“菜单式服务”渗透率与客户满意度；平台开放接口数量与第三方服务GMV。
评估企业持有、运营、盘活资产并实现资本循环的核心盈利能力。核心观测点包括：经营性资产平均出租率/坪效；运营服务业务毛利率、净营运现金流增长率；证券化资产（如REITs）占持有资产比重。
评估企业人才、组织与文化是否支撑转型。核心观测点包括：“蜂窝型”中台或“专班”项目的数量与贡献利润占比；跨界及复合型人才占比；数据驱动决策占比。
陈 涵 可研智库事业合伙人、首席专家，前迪马股份副总裁、前东原仁知服务集团董事、前龙湖集团商业板块人力资源负责人
接着，可研智库事业合伙人、首席专家，前迪马股份副总裁、前东原仁知服务集团董事、前龙湖集团商业板块人力资源负责人陈涵在《企业在城市运营综合服务转型中的人才培养思路》分享中，系统阐述了行业转型所需的能力体系重构。
面对行业从开发向运营服务的深刻转型，陈涵指出，企业成功的关键在于完成四大核心能力重构：
从规模到质量：需建立精细化研发、数字化用户经营、精准营销及稳健现金流管理等能力。
从开发到服务：核心是从“土地资源变现”转向“以人为中心的空间运营”，具备商业、物业及全周期客户经营能力。
从增量到存量：需掌握城市更新统筹、存量设计、内容植入、资产证券化（REITs）等复杂资产运营能力。
从传统到科技：必须拥抱智能建造、数字化营销、物联网运营及AI决策，进化为科技运营商。
为实现转型，企业应：聚焦基因，选择核心能力打造护城河；革新组织，推动架构扁平化与人才多元化；拥抱数字，利用AI提效的同时保留服务温度；组建融合团队，融合目标驱动、关系连接、创新探索等多元角色。数据表明，高效团队中成员常兼具多种特质（如某头部物企核心团队超90%具备“鞭策完成者”特质）。
可研智库将通过系列专业课程与测评，助力企业精准诊断短板，系统提升组织与人才能力，驾驭转型挑战。
3-5年内，单一开发销售模式将基本退出历史舞台。综合服务能力在企业估值中的权重将超过60%，行业估值逻辑将彻底改变。
高能级城市是未来主战场，唯有匹配其发展能级的产品与服务，企业才能生存。土地市场的数据已清晰反映这一趋势——资源向核心城市、核心地段高度集中。
在“十五五”周期中，城市更新与运营一体化将催生万亿级市场。具备“投、规、建、运”一体化能力的企业将获得历史性机遇。物业行业的竞争，正从住宅小区的“围墙内”迅速扩展到城市公共空间的“全域化”。
可研智库认为：从“空间的建造者”到“城市运营综合服务商”——这不是选择题，而是企业通往未来唯一的“船票”！
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